项目管理作为管理学科中相对完整的一个分支，具有其独特的组成结构和框架体系。本指导性技术文件为理解和贯彻项目管理知识领域，为实现项目管理目标提供了基础。 GB/Z 23692-2009 项目管理 框架 GB/Z23692-2009 标准下载解压密码：www.bzxz.net
　项目管理作为管理学科中相对完整的一个分支，具有其独特的组成结构和框架体系。本指导性技 术文件为理解和贯彻项目管理知识领域，为实现项目管理目标提供了基础。
本指导性技术文件的附录A、附录B为资料性附录。
本指导性技术文件由中国标准化协会提出。
本指导性技术文件由全国项目管理标准化技术委员会归口。
本指导性技术文件起草单位:上海市标准化研究院、北京现代卓越管理技术交流中心、中国标准化协会。
本指导性技术文件主要起草人:杨洁明、马娜、王晓燕、晏绍庆、杨磊、王勇、刘福恒、徐新忠、梁松波、张鹏、王翰铭、刘贵明、侯兰锡。
下列文件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文件的条款。凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本指导性技术文件,然而,鼓励根据本指导性技术文件达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本指导性技术文件。
GB/T23691-2009 项目管理 术语
前言Ⅲ
引言Ⅳ
1 范围1
2 规范性引用文件1
3 术语和定义1
4 总则1
4.1 项目1
4.2 与项目相关的工作范畴2
4.3 项目管理2
4.4 项目管理中的通用管理技能2
5 项目阶段和项目生命期3
5.1 项目阶段3
5.2 项目生命期3
6 项目管理环境3
6.1 项目利害相关方3
6.2 组织对项目管理的影响4
6.3 社会、经济、环境、健康和安全与项目的影响关系5
6.4 项目管理办公室5
7 项目管理过程5
7.1 总则5
7.2 项目过程组5
7.3 项目过程的交互作用6
7.4 启动过程6
7.5 规划过程6
7.6 执行过程7
7.7 控制过程7
7.8 收尾过程7
附录A (资料性附录) 项目过程组和项目知识领域涉及的项目管理过程8
附录B (资料性附录) 一个阶段内各项目过程之间的交互作用和重叠9

ICS03.100.99
中华人民共和国国家标准化指导性技术文件GB/Z23692-2009
项目管理
Project management--Framework2009-05-06发布
中华人民共和国国家质量监督检验检总局中国国家标准化管理委员会
2009-10-01实施
规范性引用文件
术语和定义
与项目相关的下作范胰
项目管理
项目管理中的通用管理技能
5项目阶段和项目生命期
3.1项日阶段
5.2项日生命期
6项月管理环境www.bzxz.net
6.1项目利害相关方
组织对项目管理的影响
6.3社会、济、环境、健康和安全与项目的影响关系6.4项目管理办公室
项目管理过程
项目过程组
项日过翟的交互作用
启动过程
规划过程
7.6执行过程
7.7控制过程
7.8收尾过程
附录A（资料性附录）
附录B（资料性附录）
项目过程组和项目知识领域涉及的项H管理过程一个阶段内各项日过程之间的交互作用和重叠CGB/Z23692—2009
本指导性技术文件的附录A，附录B为资料性谢录本指导性技术文件南中国标准化协会出。本指导性技术文件由全国项日管理标准化技术委员会归口GB/Z23692-2009
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GB/Z236922009
项目管理作为管理学科中相对完整的一个分支，具有其独特的组成结构利框架体系，本指导性技术文件为理解和贯彻项日管理知识领域，为实现项目管理目标提供了基础。CHINA
avonis
项目管理
GB/Z23692-2009
本指导性技术文件确立了项目和项目管理的基本内酒，确立了项目管理的一股原则和完整过程，规定了项目阶段、项目生命期和项目管理九大知识领城的基本特征本指导性技术文件适用于对复禁程度不同、规模大小不一、周期长短不等以及开展环境各异的各种项目进行管理。这种普遍适用性在应用于某一个特定的项目时，可能需要项目管理人员对具体内容进行一些调整。
2规范性引用文件
下列支件中的条款通过本指导性技术文件的引用而成为本指导性技术文的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本指导性技术文件，然而，鼓励根据本指导技术文件达成办设的各方研究是否可使用这些文件的最新版本，凡是不详日期的引用文件，其最新版本适用于本指导性技术文件GB/T23691—2009项目管理术语
3术语和定义
GB/T23691～2009确立的术语和定义适用于本指导性技术文件，4总则
4.1项目
4.1.1项目的本质特征
4.1.1.1临时性
项目应在有限的时间内进行，其临时姚装现为具有确定的开始和结束。项目的结束可包括：项日的日标已经实现；
清楚地认识到项目的日标不会或不可能达到，项自被终止：项目开展的必要性已经不复存在，项日被终止。项目的临时性特征不影响项月产生的产品、服务或结架的长期性或水久性。4.1.1.2独特性
一个项目产生的产品、服务或结果具有区别了其他项H产生的产品，服务或结果的特征，因此项目具有独特性，项目中重复要素的存在不会改变项日在本质上的独特性。4.1.1.3逐步完善
逐步完善是临时性和独特性特征的综合体现，是持续稳定，纠致，严逆、详尽地开展工作。4.1.2项目与自常工作的关系
组织进行的工作分为日常工作和项月，两者之间可能相互重叠。口常工作和项日之间存在许多共问的特性，两者都；
的人来逃行；
一-受资源的限制：
需要进行规划、执行和控制。
顶日的实施通常是组织实现其战路计划的一种于段，是为了实现组织日常工作所法完成的需求。1
GB/Z23692-2009
日常工作与项日的首要区别是：日常工作是持续进行和重复的，而现目是临时的和独特的4.2与项目相关的工作范腾
与项目密切相关的不同层次的工作范時通常包括：战略计划、项目群组，项日子项目它们之间常体现出层次关系。项自群组是以协同管理的方式获得单独管理所无法实现的收益的组项目，而项目群组本身也会对整体战略计划的实现作出责献：子项目则是为了使项目便手管理面分割形成的部分，在项日实施过程中，子项目通常会被分包给外部组织或者执行组织内其他的职能部门4.3项目管理
4.3.1总则
项目管理是运用知识、技能，工具利技术对项目活动进行管理以达到项互要求的活动，它通常适过启动、规划、执行、控制和收尾等过程实现，项目困认管理项自的工作主要包括：权衡项目在范国、时间、成本、风险和质量等方而的不间需求协调带有不同需求和期期的项目利害相关方：处即已识别的需求
4.3.2项自管理知识锁域
项目性理知识领域沙及的项目管理划识利实践主要以9个量面：项目综合管业辅保对项目各利要素进行修当协明产一般包活启动、项目计划制定、质目计划实施、综合变更制和行政收尾
项日范国管理确保项日包奢自集包含使项口颜利完威所需全部工作，一般包括范国规划，范围定义、范国核实以及范用变更控制；项目时间
，确保项日按时完成
良表制定
及进度控制；
般包括活动定义活动排序、活动持续时间估计、项目进项目成本
管理：确保项日在核准的预算内完成一股包活器源规划、成本估算、成本预算以及成本控制
项目质量管理确保项目薄足已经承谐的需要，·能包括质量规划、质量保证质量控制以及质量改进；
项目人力货源理，使念与项目的人员都能得到最有效使用，一般包捐组织规划人员招募以及团队建设
顺保项目信息及时开
项日沟通管理
现划、信息分发利绩效报告
当的生成，收集、分发、存储和最终处置，一般包括沟通项日风险管理，用于项目风险进行识别、分析和作出响应，一般包居风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险响应规划和风险监控；项日采购管现，用于从顶日执行组织的外部获取商品及服务，一股包括采购规划、询价规划、询价供方选取、含同管理和合同收尼。4.4
项目管理中的通用管理技能
用于项目管理的儿个最主要的通用管理技能有：领导能力。确定战咯方向，统一意志，调动并被励所有人员为实现项已日标做出不解务力，领导能力应作用于项自所有层面，并保证始终一贯地为项日利害相关方创造期望的关键成果：沟通能力，保证信息的发送一接收一反馈全过程的顾畅，使内容完整清断的信息通过顺畅的传播途径雅确传递给接收者，接收者正确理解后给出恰当的反馈；谈判协商能力，与他人协商以取得共识或达成协议：解决问题能力。区别原因和表象，确定问题所在，进行分析后确定诺下可行方案，从中作出选择；
影响组织的能力。应了解所有相关组织的结构,对组织施加影响，使利益泄异的团体采取集体行动保证工作的完成。
5项自阶段和项目生命期
5.1项目阶段
GB/Z23692-2009
项目是独特的任务，包含集种程度的不确定性。为有效进行管理控制，项目实施组织通常把每一个项目划分成著下个项目阶段，并与该项目实施组织的日常工作联系起来。每个项目阶段都是通过一个或多个可交付成果的完成作为标志的。可交付成具是一种有形的可验证的工作产物，例如：可行性研究，详细设计诚者工作模型，可交付成果，芯室于项日阶受都是为保证对项日产品作出恰当界定而设计的逻辑顺序的一部分项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和项自业缴报告的评审作为标志：这种开展阶段完成讨审的节点称做阶段出口或阶段关卡，通过阶段评审可以a）确定项目是否应该进行到下一阶段；b）以有限成本监测和纠正出现的错误，5.2项自生命期
项日生命期由廊有项广阶段集合而成，飞用于界定项国的开始和给束，也用于确定项目开始和结束时应包括些过避性活动。多数项目生命期所包含的阶段顺序会涉及集种形式的技术交接或传递。从设计到制造从建设到运行。
应在前阶股产生的可交付时成果得到批准后，才能开如，从需求到设计
值是，如果能够接受
始后一阶段的工作：
中涉及的风降
谁之前开始，这种项阶段重登的现象称为快速跟进。项目生命期心
阶段可以在前·阶股可交付成果得到批设宜规定每个项目阶段应包括的技术工作和人员。项日在整个出命期中具有以下共围点成本利人员投入在项自开始时较低，项目进行中不斯提高，到项图结束时随然下降；项目开赔时成功完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性也最高随着项目的进行通常成功完成的可能性会逐游提高
项目开婚用顶目利害相关方耐项日最终成本和项目产品的最悠特件的影响力最大，随着项目的进行这命是响会逐湖减骗。
注：应注意区分自生奇期和产品生命期，例如回市场推出一新新合式电胸的项日仪仅是其产品尘命期的aN
个阶段。
6项目管理环境
项目利害相关方
利害相关方是积极参与项目，或者其切身利益可能出于项甘的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们对项目及其结果世会施加影响。项目管理团队应识别出利害相美方、确定他们的需求，进而对其需求进行管理和施加响以确保项自成功完成。每个项月的关键利害相关力包括项目经理；
顾客：
-执行组织：
项目团队成员：
出资方
除此之外，还有其他一些项日利害相关方，如政府、组织、供应商和承包商等，利害相关方的自标掌相去远，甚至相互冲突。随常，解决这种悬距应以服从顾客的需文为主要原则，在意见分歧中找到恰当的解决亦法。3
GB/Z 23692-2009
6.2组织对项目管理的影响
5.2.1组织体系的影响
不同的组织体系对项目管理的开展会产生不同的影响，组织根据其运作基础的不同，分为：面向项目型组织，这类以项目为导向的组织，其工作主要由项口构成，包括以项口为手段进行管理的组组和主要通过为基他组织实施项具而装益的组织，例妞：望筑师事务所程公司，咨询公司、建筑承包商等。这类组织中现成的管理体系更便于项目管理的推动，非面向项目型组织。这类不以项目为导向的组织，惩常缺乏为支持项目高效运作而设计的管理体系，国此增加了项目管理的闲难，6.2.2组织文化的影响
组织形成的独特的、可措述的文化，反映在组织的价值观，理念，期望，方针、程序及其他方面。组织文化对项目会产生直接的影响。例如：一个有强烈套与意识的项目经理在等级森严的组织中可能会道遇困堆；而-一个独裁的项目经理在提倡合作的组织中也会有床烦。6.2.3组织结构的影响
项目损行组织的结构对项目能否获得所需资源，和以何种条件获得所需资源起着重要的制约作用按项目实施结构一一般将组织分为传统职能型组织；
-项目型组织：
矩阵型组织，其中文分为强矩阵型，平衡矩库型和弱矩阵型；复合型组织。
职能型组织的人员按专业分成不同的职能部门，以塔式层次结构分级，每个员「都有确定的士级。在职能型组织中开展项日时，项目范围限制在职能部门内部。当需要其他职能部门时，现日团队成员按级别汇报本部门经理，再旧本部门经理与其他职能部门经理进行协调，然后再由经理们将方案下达给项日组成员。此类组织中项目的协调工作山管理层指定人员承担。项自型组织中，项日团队成员一股集办公，组织中大部分资源都可以用于项国，项自经理具有得人的独立性利权限，这类组织中的职能部门用米为项日提供支持服务：弱矩阵型组织保留了许多职能型组织的特征，项月经理以协调和沟通作用为主：面强矩阵型组织则良有项自型组织的许多特征，配备具有较大权限的全职项国经理以及全职项自管理人员买象免阵我则介于弱矩阵型和强矩阵型之间。在复合型组织中，职能型组织和项目型组织的项目开展方式都存在，可以根据项目特征灵活管理表1给出了各种组织结构对项目的影响，表1组织结构对项因的影响
项目特征
项月经理权限
执行组织中安排室
项日工作的全职人员
的百分比
项月经理的角色
项口经理常用头
项目管理行政人员
职能型
很少或没有
几乎设有
项目协调员
项目红长
弱矩降墨
0%~-25%
项目协谢员
项目组长
纵织结构
平衡虹阵型
小到中等
15%--60%
项目经理
项目负资人
强矩阵型
中等到大
5055--95%
项目经理
领首基
大，甚至全校
85%-100%
项目经理
6.3，社会，经济环境，健康和安全与项目的影响关系CB/23692—2009
社会、经济、环境，健康和安全与项自的影响关系主要体现在两方面：一方面，体现手上述各要素对项日所产生的影响，男一方面，体现于项目过程和结果对上违各婴素可能发生的作用在制定项目计划或进行项日风险等管理时度充分考患日知及未知的标准和法规可能对项日产生的影响
对跨越国界的项目，在考虑传统的项目范围、成本，时间、质量以外，还应注意地域时区差异、节假日、旅行需要及政治分歧等医素对项目产生的影响。每个项目帮应在一个或多个文化背景下开展，应究分者惠到不同的教育、伦理、种族、宗教信仰及基他影响到或组织之间相互作用方式的惯例和信念等对项目产生的影响。项口的执行应考虑项目受环境以及对环境的影响，环境因索可能是项日实随的最重娶制约条件，同时项目的完成也可能对环境资成恶重影询。项目的执行和完成不应以研性任何相关方的健康和安全为代价，项日团队应当遵守相应的规定或标准。
所有项日都是在集一社会、经济，环境，健康和安全案件和要求下规划和展开的，都可能产生积极或消极的影响。项国实施组织应对项自过程中或项自完成后广生的影响负资。6.4项目管理办公室
项月管理办公室争力于按照组织的战略，协调管理与组织息体目标紧密相连的项目及子项目的规划、排序和执行，对项目的开展具有重要影响。项目管理办通常承担以下责任和职能！项目优
管理：
开展内部项自管理咨询和培训：支持项告理合管理：
-建设并维护项日信息库
项日文件利部识管理：
开展项复助。
项目管理过程
7.1总则
项日管理是一项综合活动，是由系列规划好了的相互依赖的过是构成，其中个过程的活动可能会影响其他过程，成的项日经理应能全面地管理这些过程间规刺好了的交互作用，在范围时间成本构成的三重框梁中权衡党求。过程作为将输人转化为输出的，组相关联的活动，是由人来完成的，过程通常分为两类：与项日产品有关的过程详细说明并创造项目产品的过程，一般用项日生命期（见5.2)来界定，会根据虚用领域的不同而变化；项日管理过程：描述、组织和完成顶目的过程对个特定项目而言，它可能并不包括本指导性技术文件所讨论的所有这典过程，但对另一个项自而言，可能还需要增加其他的些过程。7.2项目过程组
项日管理过程按照其中的相似关系分为五组，每组包括：个或多个过程：启动过程组：授权批准项目或项目阶段；规划过程组：定义并料翻项日目标，在备选活动可行案中选取实现项目日标的龄优方案；执行过程组：协调人力资源及其他资源，执行已经确定的计划；控制过程组：定期监测项目进展情况，识别与项日计划必偏差，必要时来取纠正措施，确保项目自标的续规；
GB/Z23692—2009
收尾过程组：正式验收项目或项日阶段，并将其规范地结束各项日过程组通过各种方式相互关联和发生交互作用3项目过程的交互作用
过程可以通过所产生的结果相互关联，一个过程的输出或结果常常正是另一过程的输人。在核心的过程中这种关联是重复选代的（见图B.1），例如：规划过程先为决行过程提供了文件化的项自计划、随着项日进展义会提供新的文件化升级计划。过程也并非是离散的一次性事件，面是发生在项日各阶段的相互重登的，也可能是不新重复的活动（见图B.2）。不同阶段中各过程组发生的时间、活动的强度和重叠的程度均有所不同。过程的交互作用往往跨越项日阶段，随着项日阶段的不断推进，项目中的多个过程不断重复发生，7.4启动过程
项日启动，也就是正式授权批准项目或项目阶段，是项日综合管理的一部分，本过程的输出是规划过程的一个翰人。
7.5规划过程
项日具有独特性，包含了过去从未做过的工作，因此项日规划在整个项目进行中意义重大。规划是贯穿项日生命期的持续性活动，进行规划的作量应当与项自的范围和获取信息的有效性相当。集些规划过程之间具有明显的依赖关系，大多数项日都要求按照基本相同的愿序执行这些过程，阅如：在对活动进行进度和成本分析之前，必须先对其是义。这些相互依颠的过程称为该心过程，在项目的任何一个阶段，这些过程都可能被重复数次。核心规划过程有：范围规划：制定书面范围说明书，作为以后项月决策的基础；范围定义：将主要的项日可交付成桌分解成更小更使于管现的部分：-活动定义：识别实现各种项目可交付成果必须完成的具体活动；一活动排序：识别活动相五间的依存关系，并将其文件化；·…·活动持特然时间估让：估计完成各项活动所需的工时进度制定：分析活动顺序、所需工时和对资源的要求，制作项目进度表：风险管理规划：缺定如何在项目中处理风险利制定风险管理计划：一资源规划：决定究成每个项日活动需要行名样的资领让（人员设各材费靠）和需要多少资源：成本估算：对完成项目活动所需资源的成本进行估计；一一成本预算：把全部成本的估算分配到每一个工作包预日计划制定：将其他规划过程的结具整理成一敏连货的文件，辅助规划过程有：
质量规划：识别跟项目有关的质量标难，并确定如何满足这些标准：一组织规划：识别和指派顶间任务、帜资和汇报英系，光形成支作人员招：获得需要的人力资源，并将其安排到项日中工作；沟通规划：确定利害相关方的信息和沟道需求：了解谁需要什么信息，什么时候需要、如何将信息传达给他们
风险识别：确定会影响项目的风险并将每个风险的特性形成文件；一一风险定性分析：对务种风险进行定性分析，并按照对项日日标的影响将其排序；一风险定量分析：测最风险发生的概率和产生的影响，并评估它们对项目目标产生的后果；一风险啊应规划：制定程序和开发技术来增强项目自标实现的机遇，降低风险对项自日标的威胁；
一采购规划：确定如何采购、何时采购和采购数量：一询价规划：将产品需求形成文件，并识别潜在来源。6
7.6执行过程
GB/Z23692-2009
执行过程包括核心过程和辅助过程，接心执行过程是项目计划执行，即通过执行项目计划中包括的活动最终实现项目计划。
辅助执行过程有；
质量保证：定期评估项目执行情况，提供项目将会满足相关质量标准的信心；质量改进：政力于增强满是质量要求尚能力：团队建设：开发个人和团队的技能，进而提高项目的执行能力；信息分发：将所需信息及时提供给项日利告相关方：询价：获取适当的报价单、投标书、报盘或建议书等；供方选择：从名潜在凭方中进行选择；合同管理：管理同供方之间的关系。7.7控制过程
为识别与项目计划的端差，应定期对项日绩效进行监视和测量。发现重大偏差时，应通过重复进行适当的项目规划过程对所做计划进行调整。控制过程组包括核心过程和辅助过程。核心控制过程有：综合变更控制：协调控得略个项中发生的变更：绩效报告：收集祥道摄项国绩效信息，包持快况告：进展评情剂问等辅控制过程有：
范围核实：正式验收项目范围：范围变更控制：控制项目范围的变更；一进度控制：挖制项目送度能变更；成本控制：控制项日预算的变更；一质量控制：监控各具体项目结果，确定是否符合相关质量标准并找出杜绝不合格根源的方法：质量改进：改进质量理的有效性，并采取纠正利预防措施：风险监控：跟踪已识别的风险、监视残留风险，识别新的风险，确保风险计别的快行并评估它们降低风险的效果。
7.8收尾过程
收尾过程包括：
合同收尾：合同的完成利结算，包括任何已并展的账自中尚术结束的细日的处置；行政收尾：收集、整理更新并发布项日阶价段或整个项目完成的信息，包括评估项目，总结经验款训，以供术来的项目参考。
GB/Z236922009
附录A
（资料性附录）
项目过程组和项目知识领域涉及的项目管理过程表A，给出了项目过程组和项目知识领域中涉及的各种项目管理过程，项目过程组和项目知识领域涉及的项目管理过程表A.1
项目知识领域
项目综合管理
项目范播管理
项目时间管理
重自虑本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目聚购管理
项目计划制定
范国斑划
范围宗义
活动定义
活动推库
活动持续时间估升
进度制定
资源款划
成本估算
晟本预算
质最规划
组织规划
人员招募
沟通规划
风险管理现划
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险响应规您
采购规划
询价规划
过程绍
项目计划执行
质基保证
质量改进
团队建设
信息分发
供方选报
合同管理
控制！
综合变更控制
范图核实
范围变更控命
进度控制
成本控制
质基控制
续效报告
风险监控
行政收居
合同收尾
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