本标准将项目管理过程作为框架来讨论其应用。本标准适用于复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等以及不同环境下的各种项目,而不管其是何种项目产品(包括：硬件、软件、流程性材料、服务或其组合)。为了适用于某一特定项目，可能需要对本标准做一些剪裁。本标准不是项目管理本身的指南。 GB/T 19016-2000 质量管理 项目管理质量指南 GB/T19016-2000 标准下载解压密码：www.bzxz.net
本标准将项目管理过程作为框架来讨论其应用。本标准适用于复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等以及不同环境下的各种项目,而不管其是何种项目产品(包括：硬件、软件、流程性材料、服务或其组合)。为了适用于某一特定项目，可能需要对本标准做一些剪裁。本标准不是项目管理本身的指南。

GB/T19016—2000
本标准等同采用国际标准ISO10006：1997《质量管理项目管理质量指南》。本标准是GB/T19000族标准的组成部分，并与其保持一致。本标准的附录 A、附录 B和附录 C 都是提示的附录。本标准引用的两项1994版标准正在修订，2000年后将被新版标准所取代。随后，本标准也将修订。请使用本标准的各方注意GB/T 19000族标准的发展动向。本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会提出并归口。本标准由中国标准研究中心负责起草。本标准起草单位：中国标准研究中心，中国化学工程（集团）总公司，中国航天科技集团公司708所，中国重型机械总公司，亚信电脑网络(北京)有限公司。本标准主要起草人：李仁良、谷艳君、刘启和、吴桂玲、岳斌、刘江。99
GB/T19016—-2000
ISO前言
ISO(国际标准化组织)是由各国标准化团体(ISO成员团体)组成的世界性联合会。制定国际标准的工作通常由ISO的技术委员会完成。各成员团体若对技术委员会确定的项目感兴趣，均有权参加该委员会的工作。与ISO保持联系的各国际组织（官方的或非官方的）也可参加有关工作。在电工技术标准化方面，ISO与国际电工委员会（IEC)保持密切合作关系。由技术委员会通过的国际标准草案提交各成员团体表决，需取得至少75%参加表决的成员团体的同意，才能作为国际标准正式发布。国际标准ISO10006是由ISO/TC176/SC2国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量体系分技术委员会制定的。
本标准的附录A,B、C都是提示的附录。100
GB/T19016—2000
本标准为实现对项目管理质量起重要作用和影响的质量体系要素、概念和实践提供了指南，而且也对GB/T19004.1指南作了补充。
这些指南是广义上的指南，适用于各类项目，其形式可从小到大，从简单到复杂。它们既适用于具有项目管理经验且需要确保其组织应用GB/T19000族标准的实践的人们，也适用于具有质量管理经验且需要与项目组织互相配合将其知识和经验应用于项目中的人们。当然，这些指南提供的资料对有些人来说过于详尽，但另一些人可能会依靠它。项目管理质量表现在两个方面：项目过程质量和项目产品质量。未满足这两个方面中的任何一个，均会对项目产品、项目受益者和项目组织产生重大影响。还需强调：质量的实现是管理者的职责，要求参与项目的组织的各级人员都对质量作出承诺，并要对各自相应的过程和产品负责。建立和保持项目中过程和产品的质量需要一套系统的方法。这套方法应确保顾客明确和隐含的需求得到理解和满足，其他受益者的需求得到评定，同时在项目管理的实施中，应贯彻组织的质量方针。101
1范围
中华人民共和国国家标准
项目管理质量指南
质量管理
Quality management--Guidelines to qualityin project management
本标准将项目管理过程作为框架来讨论其应用。GB/T19016—-2000
idt ISO 10006:1997
本标准适用于复杂程度不同、规模大小不一、周期长短不等以及不同环境下的各种项目，而不管其是何种项目产品（包括：硬件、软件、流程性材料、服务或其组合）。为了适用于某一特定项目，可能需要对本标准做一些剪裁。
本标准不是项目管理本身的指南。2引用标准
下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准均会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。GB/T6583—1994质量管理和质量保证术语（idtISO8402：1994）GB/T19004.1--1994质量管理和质量体系要素第1部分：指南（idtISO9004-1：1994）注：附录A、B、C对项目管理质量的实现给出了进一步的信息和参考文献。3定义
本标准采用GB/T 6583中的定义和下列定义。3.1项目project
由一组有启止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。注
单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分。1
2在一些项目中，随着项目的进展，其目标需修订或重新界定，产品特性需逐步确定。3项目的结果可以是种或几种产品。4项目组织是临时性组织,在项目寿命周期中存在。5 项目活动之间的相互影响可能是复杂的。3.2项目产品project product
项目产品范围中规定的交付给顾客的产品。注：项目范围可以随项目进展而修订。3.3 项目计划 project plan
规定为满足项目目标所需活动的文件。注
项目计划应包括或引用项目的质量计划；国家质量技术监督局2000-01-05批准102
2000-06-01实施
GB/T 19016—2CJ0
2项目计划还包括诸如组织结构、资源、进度和预算等其他计划。3.4受益者stakeholder
在供方组织的业绩和供方组织的运行环境方面有着共同利益的一个人或一组人。(GB/T 19000.1—1994idt ISO 9000-1:1994,3.5)注
1本定义中的供方组织是指项目组织。2受益者可包括：
~颜客，项目产品的接受者；
消费者，如：项目产品的使用者；—所有者，如启动项目的组织，一合作伙伴，如；在合资项目中；资金提供者，如：金融机构；
分承包方，为项目组织提供产品的组织；一社会，如：司法机构或法定机构和广大公众；一内部人员，如：项目组织的成员。3受益者之间的利益可能会发生矛盾。3.5 过程 process
将输入转化为输出的-组彼此相关的资源和活动(GB/T65831994idtISO8402:1994，1.2）。注
1资源可包括管理、服务、人员、资金、设施、设备、技术和方法。2项目过程包括项目管理过程。
3.6进展评价progress evaluation根据规定的项目过程和产品的准则，在项目寿命周期内的项目过程网络中适当的点，对项目活动输出所做的评定。
注：进展评价的结果可能导致对项目计划的修订。4项目特征
4.1总则
本条阐述的项目特征对本标准的应用非常重要。4.2项目管理
项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。质量管理（见GB/T6583)的过程和目标适用于所有项目管理过程。4.3组织
在本标准中，项目启动组织是指决定承担项目并将项目安排给某一项目组织的组织。项目组织是指实施项目的组织。项目组织可以是项目启动组织的一部分，项目启动组织可以是合资企业或集团公司，等等。
4.4项目阶段和项目过程
一个项目是一个过程，该过程可以分成很多不同的彼此相关的子过程。按照一一定的顺序和渐进的方式实施这些子过程时可能需要（有时是应）将这些子过程按组分成几个阶段。为了实现进展方面的承诺，“阶段划分”为负责项目的组织提供了一种监测目标实现(和评价相关风险)的方式。在项目寿命周期内，可能会有明显的阶段重叠。
为了便于讨论项目管理质量指南，本标准采用了过程方法，同时将项目过程分成两类：项目管理过程和与产品有关的项目过程(这些过程仅与项目产品有关，如设计、生产和验证)。本标准提供了项目管理过程的质量指南，GB/T19004.1提供了项目产品过程的质量指南。103
注：在本标准中，术语“过程”包括子过程。5项目管理过程质量
5.1总则
GB/T19016—2000
表1列出了各项目管理过程并做了概要说明，这些过程适用于大多数项目。但并不是本标准所讨论的所有过程都包含在某一特定项目中，而另一些项目可能还需要增加其他过程。按照项目管理过程的相似关系将其分组，例如：将与时间有关的所有过程放在同一组。本标准将项目管理过程分为十组。第一组是规定和建立项目方向的战略策划过程；第二组是管理其他过程之间相互关系的过程；其他八组分别是与范围、时间、成本、资源、人员、沟通、风险和采购有关的过程。每个项目管理过程均对应一个独立的子条款，在子条款中包括该过程的说明和其质量指南。5.2战略策划过程
项目的战略策划过程是确定项目方向的过程，它对项目其他过程的实现进行组织和管理。在确定项目方向的过程中,应考虑以下对实现项目管理质量非常重要的各种概念：满足顾客和其他受益者的明确和隐含的需求是首要的；项目是通过组经过策划和相互配合的过程来实现的；—必须注重过程质量和产品质量，以满足项目目标；-—管理者对营造质量环境负责；管理者对持续改进负责。
本条款提供了在战略策划过程中考虑上述概念的指南。在其他过程中考这些概念的指南见5.3~5.11。
战略策划过程中质量的实现取决于是否确保在所有过程中均考虑了这些概念。5.2.1满足顾客和其他受益者的明确和隐含的需求是首要的应清楚地理解顾客和其他受益者的需求，以确保所有过程均注重并能够满足这些需求。在整个项目期间，应明确与所有受益者的接口并在必要时得到信息反馈。应解决受益者需求间的矛盾。通常，若顾客和其他受益者之间的需求发生矛盾时，应优先考虑顾客的需求。矛盾的解决方法应得到顾客的同意。应与受益者达成正式协议。在整个项目过程中，应始终注意受益者（包括新的受益者）需求的变更。
应规定项目目标，以满足商定的要求，必要时，应在项目过程中修订项目目标。应使用时间、成本和产品特性等来描述要完成什么，可能时，它们应是可测量的。5.2.2项目是通过一组经过策划和相互配合的过程来实现的应规定项目过程、所有者及其职责和权限，并形成文件。应为项目过程制定政策。应考虑最终产品及其组成部分的结构，以确保识别适当的过程。应规定、协调和综合过程的相互配合关系。过程的设计应考虑产品寿命周期中后期发生的过程，如，与维护保养有关的过程。战略策划过程还应考虑外来产品或服务的获取及其对项目组织的任何影响。应规定项目启动组织和项目组织之间的关系，明确划分其职责和权限，包括与其他相关受益者之间的关系、职责和权限。
应对进展评价进行策划（见附录B），以便对项目状态作出评价，要求时，进展评价要为修订项目计划提供信息。
5.2.3必须注重过程质量和产品质量，以满足项目目标为了满足项目目标，应着重强调项目管理过程和项目产品的质量。GB/T19000族标准提供了~一系列与过程和产品有关的质量实践，如文件编制、审核和过程控制等，这些都有助于满足项目目标。适用于项目过程的典型质量实践见附录A。5.2.4管理者对营造质量环境负责104
GB/T19016—2000
项目启动组织和项目组织的管理者应共同营造质量环境。营造这种环境的途径和方法应包括：提供有助于满足项目目标的组织结构和支持；根据数据和实际信息做出决策；为进展评价做好准备并对质量开展进展评价（见附录B）；全体人员共同参与实现项目过程和产品的质量；一与分承包方和其他组织建立相互受益的关系。应安排具备能力的人员，并配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程，同时，实施纠正和预防措施对这些过程进行改进。应尽早指定项目经理。项目经理是经指定的负有责任、权限和职责管理某一项目的人。授予项目经理的权限应与其职责相当。
注：项目经理的名称可以随项目的不同而改变。5.2.5管理者对持续改进负责
在项目启动组织中，管理者负责通过总结经验不断地寻求改进其项目过程质量的机会。项目管理本身应将总结经验作为一个过程，而不应将其看作一个独立的活动。应建立一个收集和分析在项目进行中获取信息的体系，以便持续改进过程。项目组织负贵不断寻求其自身项目过程和活动质量的改进。应制定自我评定、内部审核和可能的外部审核的规定，并考虑所需的时间和资源。注：GB/T19004.4提供了质量改进指南。5.3配合管理过程
项目由多个过程组成，而一个过程的活动通常会影响到其他过程。项目过程之间配合的总体管理由项目经理负责。配合管理的过程是：一立项和项目计划制定：评估顾客和其他受益者的要求，编制项目计划，开始其他过程；协调管理：管理项目中相互影响的活动；一更改和技术状态管理：预测更改并在所有过程中管理更改，一关闭：关闭过程并得到信息反馈。5.3.1立项和项目计划制定
应编制项目计划（包括质量计划），并保持最新版本。项目计划的详略程度取决于项目的规模和复杂程度。
项目计划应根据顾客和其他相关受益者的形成文件的要求及项目目标来制定。每项要求的原始输入都应形成文件，以便追溯。
应识别产品特性并确定如何测量和评定这些特性，并将这些内容编制到项目计划中。如果项目的目的是实现合同要求，则应进行合同评审。为了最佳地利用以往项目反馈的信息，在立项过程中，应识别项目启动组织以前所承担的最相似的项目。
项目计划应确定项目过程及其目的，并形成文件。应建立项目组织的质量体系，包括有利于促进持续质量改进的规定。由于质量是一个良好的项目管理的组成部分，因此，项目的质量体系应是项目管理体系中的一个组成部分。质量体系应形成文件并纳入质量计划。
只要可行，项目组织就应选用（必要时应采用）项目启动组织的质量体系和程序。质量计划应引用项目启动组织质量体系文件的适用部分。若其他受益者对质量体系的要求作了规定，则应确保由此而产生的质量体系满足项目的需求。
项目计划的制定应综合其他项目过程的策划结果所形成的计划。应评审这些计划的一致性并解决任何不一致。
GB/T19016--2000
项目计划应对评审（见附录A)加以明确，并作出计划和进度安排，同时还要对记录的保存作出规定。评审应包括质量体系评审、项目计划评审及其满足项目目标的适宜性评审。应在项目计划中安排进展评价（见附录B），以便规定进展测量和控制的基线，并策划后续工作。应确立贯穿于整个项目的质量实践（见附录A）的要求，如：文件编制、验证、记录、可追溯性、评审和审核。
为了监测进展，应规定业绩的指标，同时还要对业绩指标的定期评价作出规定。评价应有利于采取纠正和预防措施，并应确认在项目环境变化中能有效地保持项目目标。应在项目计划中明确接口，尤其要注意下列接口：—-与顾客和其他受益者的联络，——项目组织与项目启动组织各职能之间联系和报告的渠道；一项目组织内各职能间的联络。5.3.2协调管理
为理顺过程之间已经策划的关系，需要对项目中相互影响的活动进行管理。这包括建立接口管理的程序，召开相关的项目会议，解决诸如职责矛盾或更改带来的风险等问题，使用盈得值分析技术测量项目业绩以及实施进展评价以评价项目状态并策划后续工作（见附录B)。进展评价也应用于识别潜在的接口问题。应注意到接口处往往是风险较大的部位，需要对其进行特别的协调。
项目沟通是项目协调中的关键因素，5.9将对其作出讨论。5.3.3更改管理
更改管理包括：识别更改需求及其影响并形成文件，评审和批准过程和产品的更改。更改管理包括对项目范围更改和项目计划更改的管理。在批准更改之前，应分析更改的目的、范围和影响。影响到项目目标的更改应得到顾客和其他相关受益者的同意。更改管理包括对贯穿于相关项目过程的更改进行协调和解决任何矛盾。更改管理的程序应包括文件控制。注
1更改管理的进步指南见GB/T19004.1。2技术状态管理指南见GB/T19017。5.3.4关闭
在项目期间，应确保所有项目过程按计划关闭。这包括确保所有记录已经汇编并按规定时间保存。不管出于什么原因关闭项目，都应对项目业绩进行全面评审。应重视所有相关的记录，包括从进展评价得到的记录和来自受益者的输入。特别要考患顾客和其他相关受益者反馈的信息，这些信息应尽可能地量化。应根据这些评审编制适当的报告，尤其要强调可供其他项目借鉴的经验。应将项目关闭的信息正式通知相关受益者。5.4与范围有关的过程
本标准中，范围包括项目产品的说明、特性及如何对其进行测量或评价。这些过程旨在；
-将顾客及其他受益者的要求转化为实现项目目标所进行的活动，并组织这些活动；一在实施各项活动时，确保人们在其范围内工作；确保实施的项目活动满足在范围中所表述的要求；与范围有关的过程：
概念(方案)确定：规定项目产品的大致轮廓；范围确定和控制：以可测量的、文件的形式表述项目产品特征并对其进行控制；活动确定：识别实现项目目标所要求的各项活动和步骤并形成文件；106
GB/T19016—2000
活动控制：控制项目中实际进行的工作。5.4.1概念（方案）确定
将顾客对产品和过程的明确和隐含的需求转化为形成文件的要求，并应得到顾客的同意。应识别其他受益者并确定他们的需求，然后将这些需求转化为形成文件的要求。当这些要求与顾客有关时，要得到顾客的同意。
5.4.2范围确定和控制
确定项目范围时，应识别项目产品的特性，并尽可能以可测量的方式加以表述和形成文件，以作为设计和开发的基础。应规定如何测量这些特性，或如何评价他们符合顾客和其他受益者的要求。产品特性应可追溯到顾客和其他受益者的要求。应考虑备用方案和解决方法的支持证据，包括在范围确定中已实施的、考到的和已列入的分析结果。
范围更改管理将在更改管理过程中讨论。5.4.3活动确定
应将项目系统地分解成可管理的活动，以满足顾客对产品和过程的需求。注：通常，术语“活动”“任务”和“工作包”作为这种结构的要素，其结果通常称为工作分解结构（WBS)。在本标准中，术语“活动”作为一个结构要素的通用术语来使用。确定活动时，项目管理应考虑完成这些活动的人员，这样可以利用他们的经验并得到他们的理解和接受。
应以活动的输出是可测量的方式确定每项活动。应检查活动清单的完整性。在各项活动中，应规定质量实践、进展评价和编制项目计划。应明确各活动间的相互影响和项目与受益者之间的接口，并形成文件。5.4.4活动控制
应根据项目计划，实施和控制由活动确定过程（见5.4.3)所规定的各项活动。活动控制包括协调控制，从而将矛盾或误解减至最小。应特别注意使用包含新技术的活动。应评审和评价各项活动，以便识别不足和改进的机会。评审的安排应与项目的复杂性相适宜。进展评价应使用评审结果，以便评价过程输出并做好后续工作计划。后续工作的修订计划应形成文件。
5.5与时间有关的过程
这些过程旨在确定活动的相关性和周期并确保及时完成项目。这些过程是：-活动相关性策划：识别项目各活动间的内部关系、逻辑上的相互影响和相关性，一周期估算：每项活动的周期估算要与规定条件和所需资源相联系，进度确定：将项目的进度目标、活动相关性及其周期联系起来，作为确定项目总进度和详细进度的框架；
进度控制：控制项目活动的实现，以确保进度或采取适当的措施使已延期项目恢复正常。5.5.1活动相关性策划
应明确项目中活动的内部关系、逻辑上的相互影响及配合关系，并评审其一致性。应识别、判断更改参照数据的任何需求，并形成文件。为了利用以前的有益经验，只要可能，就应使用标准或经证明的项目网络图，但应验证它们对项目的适宜性。
5.5.2周期估算
应由对活动负责的人员来估算活动的周期。如果是根据过去经验做出周期估算，则要对其正确性及对当前项目条件的适用性进行核查。周期估算的输入应形成文件并可溯源。在汇集周期估算的同时，获得相关的资源估算对资源策划将十分有用。107
GB/T 19016—2000
应特别注意要为附录A中所列的质量实践分配足够的时间。如果周期估算中有重要的不确定因素，则应评估并减小风险，并应在估算中对后续工作的风险给予适当补偿。
当有用或有要求时，顾客和其他受益者应参与周期估算。5.5.3进度确定
应识别和验证进度确定的输入数据是否符合规定的项目条件。应特别注意识别投产准备时间长、周期长的活动和关键路径。
应确定适用于不同使用者需求的标准化进度表。在汇总周期估算时发现的与活动相关性不一致的地方应在进度表最终发布前得到解决。进度表中应识别关键和比较关键的活动。进度表中应识别特定事件，有时也叫做关键事件或里程碑，并对所要求的特定输入或决定或主要输出进行策划，如进展评价。
在确定进度期间，应使顾客及相关受益者始终了解有关情况，并在需要时请其参加。应将适宜的进度表作为信息提供给顾客和相关受益者，如果需要，则请其审批。5.5.4进度控制
为了确保对项目活动及其相关信息进行适当控制，应确定进度表修订的时间安排及数据收集的频次。应识别、分析与进度表的差异，如果差异太大，则应对其采取措施。在进度评估及其会议上，应使用最新版本的进度表。项目管理者应按项目计划的规定，定期实施项目进度评审。
为了预测风险和机会，应将项目进展趋势与后续工作放在一起加以分析。应识别进度偏离发生的根本原因，包括有益偏离和无益偏离。应采取措施确保无益偏离不会影响项目目标。有益和无益偏离的原因均应作为持续改进的依据。应确定进度更改可能对项目预算和资源及产品质量的影响。应在考虑到可能对其他项目过程和目标的潜在影响后，再做采取措施的决定。影响项目目标的更改在实施前应得到顾客及相关受益者的同意。当需要采取措施防止项目延期时，应规定所需的人员及其作用。进度表的修订应与后续工作计划中的其他项目过程相协调。
应将进度表中所建议的任何更改都告知顾客和其他相关受益者。当更改对顾客和相关受益者有影响时，则应让其参与决定。
5.6与成本有关的过程免费标准下载网bzxz
这些过程的目的是预测和管理项目成本，并确保在预算内完成项目。这些过程是：成本估算确定项目成本估算；
—一预算：使用成本估算的结果作出项目预算；一成本控制：控制成本及与项目预算的偏离。注，进一步的指南见GB/Z19024。5.6.1成本估算
应清楚地识别项目的所有成本（包括活动、产品和服务）。成本估算应考虑相关的信息来源，并应与工作分解结构联系起来。应检查使用过去经验得来的成本估算，以确保其符合当前项目条件。成本估算应形成文件并可溯源。
应特别注意为质量实践(见附录A)分配足够的成本。注：质量管理经济性影响的进一步指南见GB/Z19024。成本估算应考经济环境(如，通货膨胀率、税率和汇率)。如果成本估算中有重要的不确定因素，则应评估并减小风险。估算中应考虑对后续工作给予适当补偿。
GB/T 19016—2000
成本估算应使用表格，并根据已批推的会计程序，使之能按项目管理的需要建立并展开预算。5.6.2预算
预算应按规定的程序根据成本估算和进度表来编制。预算应与项目要求、任何假设和允差相一一致，同时应识别偶然事件并形成文件。预算应包括所有批准的成本并应列入适于项目成本控制的表格中。5.6.3成本控制
支出前，应制定成本控制体系中遵循的程序，形成文件，并告知负责确定分配工作量或支出的人员。为了确保对项目活动及其相关信息进行适当的控制，应建立成本评审的时间表并规定数据收集及预报频次。应检查后续工作能否在预算内完成。应识别任何与预算的差异，如果超出了预算规定，则应进行分析并对其采取措施。
应使用诸如盈得值分析等技术，对项目成本趋势进行分析，并评审后续工作计划，以预测风险和机会。
应识别预算偏异发生的根本原因，包括有益和无益两种偏异。应采取措施以确保无益偏异不会影响项目目标。有益和无益偏异的原因都应作为持续改进的依据。应在考虑对其他项目过程和目标可能产生的影响后，再做出采取措施的决定。项目成本的更改应在实施前得到适当的授权。预算预报的修订应与后续工作计划展开中的其他项目过程相一致。确保资金及时到位所需的信息应是可得到的，并应将其作为资源控制过程的输入。项目管理应按项目计划的规定定期进行项目成本评审，并考虑任何其他的财务评审（如，由相关受益者进行的外部评审）。
5.7与资源有关的过程
这些过程旨在策划和控制资源，它们可以帮助识别任何资源方面可能产生的问题。这类资源包括计算机软件、设备、设施、资金、信息系统、材料、人员、服务和场地等。这些过程是：资源策划：识别、估算、分配所有相关资源并安排资源使用进度；—资源控制：将资源实际使用情况与计划进行对比，需要时采取措施。注：本条款只适用于把人作为资源时的人员的定量管理。由于人员管理与其他资源管理有很大差别，因此人员管理的其他方面见5.8。
5.7.1资源策划
应确定项目所需的资源。资源计划应说明项目需要什么资源以及根据进度表什么时候需要资源。计划应指明从何处及如何得到和分配资源，如果合适，则应尽可能地明确过剩资源的处理方法。计划应适宜于资源控制。应验证资源策划输入的有效性。确定项目需要的资源时，应评估组织提供资源的稳定性、能力和质量。应注意资源的制约条件，这包括可获得性、安全性、环境和文化背景、国际协议、劳动协议、政府法规、资金和项目对环境的影响。“应将包括估算、分配和制约条件及其假设等内容的资源计划形成文件。5.7.2资源控制
为确保对资源供应进行适当控制以及确保后续资源足以满足项目目标，应制定资源评审时间表并规定数据收集和预报的频次。
应识别、分析资源计划的偏离，并对其采取措施。应考虑对项目其他过程和目标可能产生的潜在影响后，再做出采取措施的决定。影响项目目标的更改应在实施前得到顾客和其他相关受益者的同意。资源计划的更改应得到适当的批准。资源预报的修订应与后续工作计划中的其他项目过程相一一致。应识别资源短缺和过剩的根本原因，并将其用于持续改进。5.8与人员有关的过程
人决定项目的质量与成功。
GB/T19016—2000
与人员有关的过程旨在营造一种环境，这种环境可使人们有效和高效地为项目做出贡献。这些过程一项目组织结构的确定：规定一个经过剪裁、适应项目需求的项目组织结构，包括确定在项目中的岗位并规定其职责和权限。
人员分配：选择并安排足够的、有胜任能力的人员，以适应项目的需求。一团队发展：开发个人与团队的技艺和能力，以改善项目业绩。注：人员的定量管理见5.7。
5.8.1项目组织结构的确定
项目组织结构通常依据项目启动组织的方针和项目的条件等来建立。可能时，应使用以前项目的经验，从而选择最合适的组织结构。项目组织结构设计应使项目的所有参加者之间都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适合项目范围、项目团队的规模、当地条件和项目启动组织中权限和职责的划分。这种划分将取决于项目启动组织的结构，如矩阵结构或职能结构。应特别注意确定和建立项目组织与下列人员和职能的内部关系：顾客和其他相关受益者
一支持项目的项目启动组织的相关职能，尤其是那些负责监控诸如进度、质量和成本等项目的职能。
应规定参加人员的责任、权限和职责，并编制岗位说明书。应特别注意负责实施和监控质量体系的项目职能及其与项目其他职能之间的接口。应策划对项目组织结构的评审并定期实施，以确认项目组织结构的有效性和适宜性。5.8.2人员分配
应规定项目中工作人员的学历、知识和经验方面的必要资格。若预见到招聘具备资格要求的人员有困难，则应给予足够的招聘和培训准备时间。应根据岗位说明书适时地选择人员，并应考虑其资格和以前的工作经验。应按准则选择项目的所有人员，不管是项目组织的专职人员，还是兼职人员。项目经理应参与确定团队中的其他主要人员。选择项目经理时，应优先考虑领导能力。将人员分配到团队时，应考虑他们的个人兴趣、人际关系、强项和弱点。了解人员个性和经验可能有助于分配好项目组织中各成员的职责。岗位说明书应易于使用者理解和接受。各种安排应得到确认并通知所有相关人员和部门。
应监控人员的工作效率和有效性，必要时采取适当措施。5.8.3团队发展
个人发展对团队的发展非常重要，见GB/T19004.1。团队发展应包括管理者和个人为改进团队业绩而采取的措施。良好的团队精神应得到承认和奖励。管理者应营造宽松的工作环境，鼓励优秀，鼓励在团队内部及与参与项目的其他所有人员建立良好的工作关系，相互信任和尊重。鼓励协商一致的决定，明朗坦诚的沟通以及共同做出令顾客满意的承诺。5.9与沟通有关的过程
这些过程旨在促进项目所需信息的交换，确保及时和适当的生成、收集、传递、贮存和最终处理项目信息。这些过程是：
—沟通策划：项目信息和沟通体系的策划；—信息管理：使项目组织成员和其他相关受益者能够得到所需要的信息；-沟通控制：按策划好的沟通体系控制沟通。110
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