本文件提供了项目管理敏捷化的适用环境、原则、框架和内容、实施与度量指南。本文件适用于各类组织理解项目管理敏捷化并开展实施工作。

ICS03.100.40
CCS A 02
中华人民共和国国家标准
GB/T42892—2023
项目管理敏捷化指南
Guidance of project management agilization2023-08-06发布
国家市场监督管理总局
国家标准化管理委员会
2023-08-06实施
GB/T42892—2023
规范性引用文件
术语和定义
适用敏捷化的环境
敏捷化原则
项目管理敏捷化框架和内容
总体框架
项目管理敏捷化的适用环境
组织环境
外部环境
项目敏捷化
项目群敏捷化
项目组合敏捷化
组织敏捷性
敏捷领导力
项目管理敏捷化的实施
项目管理敏捷化的实施过程
组织现状评估
环境准备
敏捷化规划
项目、项目群、项目组合敏捷化试点运作规模化推广
下阶段规划
敏捷化的度量和改进
参考文献
GB/T42892—2023
本文件按照GB/T1.1一2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。此内容来自标准下载网
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本文件的编制，旨在对近年来项目管理领域中涌现的敏捷、适应性项目管理等新兴项目管理方式进行有效的指导，以利于相关理念和实践在各行各业进行推广。本文件的推广，有助于组织在应对高度不确定的环境的过程中体现出顽强的韧性以及灵活性，并使得组织内的项目更容易取得成功，更快速地实现客户的需求，更顺利地交付预期价值，从而有力支撑组织战略目标的实现。
本文件提供了项目管理敏捷化通用性的概念和框架内容，以便组织可以参考本文件尝试搭建对应的管理体系并启动管理变革试点。在应用本文件时，建议各类组织根据自身的行业环境、商业模式、组织文化、发展阶段、战略目标等，结合本文件对项目管理敏捷化的指导，制定符合自身特色的项目管理敏捷化的管理框架和实施方案
1范围
项目管理敏捷化指南
GB/T42892—2023
本文件提供了项目管理敏捷化的适用环境、原则、框架和内容、实施与度量指南。本文件适用于各类组织理解项目管理敏捷化并开展实施工作。规范性引用文件
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GB/T23691-2009项目管理术语
术语和定义
GB/T23691一2009界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1
敏捷agile
主动响应变化，从而在多变的项目环境中达成目标的能力。3.2
敏捷化
agilization
采用敏捷模式、配套工具与技术进行项目、项目群与项目组合管理转型的过程与步骤。3.3
用户故事
userstory
以用户语言编写、具有用户价值的产品功能的简要描述3.4
史诗故事
由一系列用户故事组合而成，跨多个迭代、团队或多个项目，具有业务价值的解决方案。3.5
待办事项列表
backloglist
对产品功能、跨项目组件和其他与价值交付相关的工作进行优先级排序的清单。3.6
Fportfoliocomponent
项目组合组件
项目、项目群、项目组合或其他相关工作。［来源：GB/T37490—2019,2.2］3.7
valuestream
价值流
为了向客户提供价值，组织从需求提出到价值实现所采取的一系列步骤或行动。1
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4总则
适用敏捷化的环境
项目管理敏捷化主要应用在具有不确定性的环境中，包括但不限于以下情况：a）项目在需求领域或者技术领域存在较大的不确定性；b）项目需求的优先级经常发生变化；c）项目的执行与实施在整体上具有较大的易变性、不确定性、复杂性或模糊性；d）项目的范围、进度、质量、风险等方面的透明度不高、信息共享较差，有项目延期、成本超支等风险；
缺乏真实用户和客户的反馈，存在项目交付的价值无法实现的可能性。e）
4.2敏捷化原则
价值导向
从用户和客户价值的角度对项目进行分析，对项目的各项关键要素进行组织协调，始终关注项目的资源投人与价值产出。
4.2.2以人为本
坚持激活个体，关注项目中人的感受，激发每个人的内在驱动力。4.2.3迭代增量
将用户和客户融人项目中，构建反馈闭环，通过送代增量的方式进行交付，并通过迭代的方式将工作成果进行整合，形成可评估的工作成果和交付里程碑，实现价值的尽早交付。4.2.4拥抱变化
面对各种变化，在主观思维上，承认不确定性并拥抱变化；在落地实践上，增加交付批次，降低交付批次规模等实践方法响应变化，4.2.5持续改进
团队定期举办回顾会议并共同反思提高成效的措施；团队通过共同行为或决议方式，定义下一阶段的具体改进待办事项，并依此调整自身的举止表现。4.2.6数据驱动
根据项目的目标，设计并实施可量化的数据评估指标；基于量化数据对项目的成效进行评估，并基于数据持续提升项目的交付价值。5项目管理敏捷化框架和内容
5.1总体框架
实施敏捷化的组织，持续收集用户和客户反馈，优化其组织战略和目标，开展组织层面的项目组合投资决策，并根据项目组合投资决策的结果，持续优化项目组合的待办事项列表项目和项目群团队分别从项目组合的待办事项列表中获取相应的工作任务，通过送代增量的敏捷2
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化交付方式，创建潜在的可发布增量；根据用户和客户的需要，对成果进行发布并获取用户和客户反馈和开展价值验证：将价值验证的结果提供给项目组合管理团队，作为组织战略目标调整、项目投资决策和项目组合待办事项列表更新的重要输人各类型组织宜根据项目管理敏捷化的总体框架（见图1)实施项目管理敏捷化，并在实施过程中充分考虑其所在行业的环境、业务规则和运营之间的关系，并规划适合自身特点的实施路径。外部环境
组织环境
项目管理敏捷化的适用环境
组织战略
敏捷领导力）
项目投资决策
项目、项目群、项目组合（PPP）用户和客户反馈
价值验证
项目群
持续交付的工作流
固定节奏与对齐机制
潜在可发布增量
图1项目管理敏捷化的总体框架
项目组合
组织敏捷性
待办事项列表
跨职能小团队
选代增量式交付
实施项目管理敏捷化所考虑的环境影响，包括项目管理敏捷化的适用环境、组织环境和外部环境。5.2项目管理敏捷化的适用环境
组织宜转变传统的职能化管理机制，营造有利于开展敏捷化活动的工作环境，以实现组织预期的目标和价值。宜开展以下活动。
在项目层：
组建灵活且稳定的跨职能小团队：2）
多个跨职能小团队按共同节奏开展工作，按用户和客户需要发布成果：多个跨职能小团队从统一的待办事项列表中获取工作任务；3）
采用迭代增量式交付。
在项目群层：
构建持续交付的工作流，并周期性进行工作成果整合，结合用户和客户需要进行发布；将多个跨职能小团队围绕价值流进行组织，并以用户和客户为中心形成固定的节奏与对齐机制；
项目群里面的所有小团队，都基于项目群统一的待办事项列表开展工作。3）
在项目组合层：
明确组织战略目标及相关关键结果，并根据组织战略形成项目组合统一的待办事项列表；3
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明确各类项目组合组件的投资策略与资金分配。2）
5.3组织环境
为项目管理敏捷化的实施提供必要支持的组织环境，包括但不限于适应敏捷化管理的组织战略制定方式，配套的人事管理、工作环境、技术支持、资金支持等。5.4外部环境
外部环境对于组织敏捷化的目标的影响通常包括人口因素、自然因素、政治因素、经济因素、科技因素、社会因素等。
5.5项目敏捷化
5.5.1敏捷化管理的项目生命周期框架敏捷化管理的项目，以价值交付为目标，基于透明、检视与调整的原则，采用选代的方式进行增量交付。
项目启动活动明确启动项目的背景和原因，形成史诗故事，指导后续探索与规划活动进一步明确需求。项目启动活动也会定义本项目拟采用的敏捷方法，以便于制定相适应的项目监控办法。探索与规划活动一方面初步明确项目需求，形成初始待办事项列表，另一方面规划迭代与交付方式，以价值为导向明确项目迭代与交付的节奏。送代计划活动基于项目整体规划方法，详细规划下一送代的需求和工作任务，完成团队分工，开始选代执行活动。迭代执行和迭代监控活动在每一个选代中同步展开，以待办事项列表为依据，持续产出和验证项目成果增量，从而使得迭代发布活动可以按需进行产品增量发布。迭代发布活动将客户或用户对产品的使用反馈整理至待办事项列表中，采用敏捷的方式持续优化产品。经过多次选代完成项目目标时，可以开展项目收尾活动，评价项目绩效，整理过程资产，持续提升组织级项目管理水平。项目监控活动在项目启动活动中被触发，在整个项目生命周期中持续开展。项目监控活动的产出是项目收尾活动中开展经验教训总结的重要参考材料。敏捷化管理的项目生命周期框架见图2。广选代交付
探索与规划
项目启动
收集原始需求
选代计划
特办事项列表
需求跟踪调整及变更
选代执行
选代评审与回顾
项目监控
图2敏捷化管理的项目生命周期框架选代发布
项目收尾
5.5.2项目启动
项目的敏捷化管理启动时，宜开展以下活动：GB/T42892—2023
敏捷项目经理组织搭建适于开展敏捷化活动的工作环境，包括集中办公或远程协同所必备的a）
工具和技术；
b）产品负责人澄清项目要解决的用户痛点与问题，形成史诗故事，并说明项目需要考虑的交付约束；
敏捷项目经理确定项目拟采用的版本发布周期的长度、项目迭代周期的长度及项目沟通机制；d)
组建项目实施团队，形成灵活且稳定的跨职能小团队。5.5.3探索与规划
需求探索
产品负责人与项目实施团队成员一起持续开展需求探索活动，宜做到：a)
明确项目的目标用户、用户场景、用户痛点，以及本项目所提供的解决方案；澄清项目的价值主张，并定义能够评估项目业务成效的引领性指标；b）
基于项目需求的价值假设和解决方案形成史诗故事，并快速设计最小可行产品。c）
注：最小可行产品是用于探索用户和客户反馈、验证产品可行性和价值的最小功能集。5.5.3.2交付规划
项目的敏捷化管理宜实施滚动交付规划，由产品负责人定义项目的愿景和目标，并基于需求探索的结果，采用渐进明细的方式将史诗故事拆分为多个用户故事，最终梳理形成项目的待办事项列表。产品负责人宜开展以下活动：
明确项目交付里程碑、版本发布计划和项目送代计划等：b）
基于史诗故事形成交付里程碑；c）
基于用户故事形成版本发布计划和项目选代计划；d)
建立闭环的价值反馈机制，为周期性地持续验证可交付成果的价值提供保证；e)
采用滚动式规划，基于反馈持续地对待办事项列表进行更新，并优化对应的交付里程碑、版本发布计划和项目迭代计划。
5.5.4选代交付
选代计划
在每次送代开始前，团队成员根据相关的反馈与经验教训编制迭代计划，宜开展以下活动由产品负责人牵头与团队成员一起，将下一个迭代的待办事项按用户故事的形式进行梳理，并a)
明确每一个用户故事的验收标准、大小估算、用户故事的优先级排序；b）
团队成员共同参与，进一步将用户故事分解为可执行的任务，并进行工作量估算；团队成员各自认领任务并做出承诺，产品负责人根据团队的承诺进一步形成迭代的目标；c）
敏捷项目经理负责确保送代计划的相关成果对所有利益相关方保持透明5.5.4.2
送代执行
团队成员共同协作，围绕项目的待办事项列表展开迭代执行，宜开展以下活动：a)
采用每日站会的形式，通过面对面沟通快速同步进度并暴露问题和风险，让所有团队成员了解项目的整体进展并及时消除问题和风险；5
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b）产品负责人针对与需求相关的问题，及时向团队成员澄清问题和提供反馈；c）镇
敏捷项目经理建立有利于团队自我持续改进的环境，提升透明度，辅导项目团队高效实施5.5.4.3选代监控
宜采用有效的手段对送代的执行过程进行监控，宜开展以下活动：a）在每次迭代结束前召开迭代评审（演示)会议，产品负责人将本次迭代的交付成果向利益相关方进行演示，根据利益相关方的反馈，评估本次迭代目标是否达成：b)
团队成员在每次迭代评审（演示）会议之后召开迭代回顾会议，总结并反思相关经验教训并对应输出工作方式的改进代办事项，在下一个送代中实施改进；敏捷项目经理基于可交付的成果建立度量指标，并采用可视化的方式对指标进行监控，促进团c）
队成员基于数据进行持续改进，5.5.4.4选代发布
每次送代都会产生一个潜在可以发布的交付成果，该成果是项目最终交付成果的子集。为了确保按需发布选代成果的过程，宜开展以下活动：a）在每次迭代评审（演示)会议后，由产品负责人决定是否发布选代的交付成果；b）对交付成果进行整合与部署，基于迭代目标对交付成果进行充分的验证与确认；c）在迭代发布后，针对交付成果建立可度量的数据监控指标，对其价值进行持续的验证。5.5.5项目监控
敏捷化管理的项目监控宜包括监督交付过程的送代监控（见5.5.4.3）、监督价值实现的项目监控两个层级。项目监控宜开展以下活动：a）关注交付成果与组织战略、项目目标是否一致及项目价值是否实现；b）
在项目生命周期内，对项目交付里程碑进行监控；c
借助可视化工具多维度展示项目状态信息，帮助项目利益相关方及时掌握项目进度、成本、风险、问题等；
d）对项目整体策划与实现路线和项目目标的实现情况等进行监控，5.5.6项目收尾
完成最后一次迭代后，项目进人收尾阶段，宜开展以下活动a
建立项目级标准流程，由产品负责人牵头对项目的整体成果进行移交；全面评估项目绩效，对项目进行过程回顾并总结实施经验与教训；b）
c）对项目过程资产进行提炼并归档，关闭当前项目或启动下一期项目。5.6项目群敏捷化
5.6.1概述
敏捷化管理的项目群，通过协调敏捷化管理的项目和子项目群以及非敏捷化管理的项目和子项目群，实现预期的成果和收益。
5.6.2项目群的组建与启动
5.6.2.1建立项目群管理框架
建立项目群管理框架时，宜考虑以下因素：6
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敏捷项目群经理围绕价值流将多个项目、子项目群实施团队进行规划和整合，建立项目群管理a)
框架，包括收益的确定和实现；基于项目群管理框架建立固定的交付节奏与对齐机制；b)
以用户和客户为中心，建立和优化持续交付的工作流。5.6.2.2
建立项目群愿景
建立项目群愿景时，宜考虑以下因素：产品总负责人进行早期客户调研与用户研究，并建立项目群愿景；a)
识别项目群的短期、中期和长期的价值。b）
建立解决方案和项目群计划
在建立解决方案和项目群计划时，宜开展以下活动：a)
项目群实施团队围绕项目群的愿景，建立解决方案并生成史诗故事：敏捷项目群经理根据解决方案识别项目群组件并引导实施团队认领史诗故事；区分敏捷化管理的组件和非敏捷化管理的组件：确定组件间的依赖关系；
制定项目群路线图和项目群整合计划；确定项目群所需资源和资金；
确定项目群的沟通与决策机制；确定角色和职责。
确定版本发布周期及项目选代周期在明确版本发布周期及项目迭代周期时，宜考虑以下因素：a)
敏捷项目群经理确定项目群统一的版本发布周期和项目送代周期；敏捷项目群经理基于版本发布周期确定交付成果的整合机制；确保敏捷化管理的组件的交付节奏与版本发布周期及项目送代周期保持一致；确保非敏捷化管理的组件的工作计划与项目群统一的版本发布周期保持一致。形成项目群的待办事项列表
在形成项目群的待办事项列表时，宜考虑以下因素：由产品总负责人基于史诗故事，建立项目群的待办事项列表，并引导项目群中的所有项目、子a)
项目群实施团队认领史诗故事；项目群中的所有项目、子项目群实施团队把认领的史诗故事拆分成用户故事，形成各自的项目b)
的待办事项列表，并开展执行工作；产品总负责人负责管理项目群的待办事项列表，并以价值为导向持续开展优先级排序工作；c）
产品总负责人建立版本发布计划。d）
5.6.3项目群整合
战略整合
宜通过平衡项目群组件与组织的战略和目标，促进预期成果的转化以及收益和价值实现。5.6.3.2
需求整合
在开展需求整合工作时，宜开展以下活动：
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