本文件给出了组织在办公场所实施空间管理的总体原则，并对策划、实施、检查和评价以及改进过程给出了指南。 本文件适用于组织在办公场所的空间管理活动。

ICS03.080.01
CCSJ04
中华人民共和国国家标准
GB/T41473—2022
设施管理
办公场所空间管理指南
Facility management-Guidance on office space management2022-04-15发布
国家市场监督管理总局
国家标准化管理委员会
2022-11-01实施
1范围
规范性引用文件
术语和定义
空间管理目标
基本管理方法
空间管理流程
空间规划概述
战略性长期计划
战术性中期计划
运作性短期计划
适应组织业务目标的变化
各个阶段的利益相关方
制定需求侧的空间需求
收集供给侧的空间库存和占用数据评估空间的匹配数据
制定空间分配方案
实施选定的分配方案
空间的库存管理
检查和评价
占用水平和使用水平。
检查和评价方法
收集并更新空间分配数据.
评估空间使用率
评估并建立空间基准
对空间规划的优化…·
8.2对空间分配模式的改进
附录A（资料性）
空间管理信息化实施案例
空间管理系统的价值
空间管理系统的功能
GB/T41473—2022
GB/T41473—2022
A.3空间管理系统的实施
参考文献
图1空间管理流程
图2空间规划的三个阶段及其特征图3空间匹配分析的基本流程
表1每个规划阶段对应不同粒度级别的需求侧需求17
GB/T41473—2022
本文件按照GB/T1.1一2020《标准化工作导则第1部分：标准化文件的结构和起草规则》的规定起草。
请注意本文件的某些内容可能涉及专利。本文件的发布机构不承担识别专利的责任。本文件由中国机械工业联合会提出。本文件由全国设施管理标准化技术委员会（SAC/TC581)归口。本文件起草单位：上海费哲设施管理咨询有限公司、苏州市东吴物业管理有限公司、中机生产力促进中心、沃尔沃（中国）投资有限公司、微软（中国）有限公司、北京博绿信远设施管理有限公司、华晨宝马汽车有限公司、沈阳高新技术生产力促进中心有限公司、中国计量大学。本文件主要起草人：刘军、许磊、张利民、黄罡、陈开俊、范雪松、朱春花、李学荣、杨幽红、张雯婕。GB/T41473—2022
设施管理在我国刚刚起步，但其在国外先进国家已经成为组织的基本职能。设施管理涉及对人员、场所和过程的整合，而基于场所的空间管理则是整合中的核心工作。对于开始关注并启动空间管理的国内组织来说，如何利用先进的理念和方法并结合自身的实际情况建立并不断完善自己的空间管理是一个难点。
空间管理是一个系统性过程，既是空间的需求侧与供应侧的平衡，也是空间成本效率与组织业务弹性的平衡。本文件遵循“策划一实施一检查一处置”（PDCA)方法，对组织开展办公场所空间管理活动有重要指导意义。
ISO41001；2018《设施管理管理体系要求及使用指南》作为ISO41000系列标准的基础标准，已在全世界开始实施和认证。本文件将作为ISO41001的重要支撑标准，根据设施管理的专业特点给予更深入具体的办公场所空间管理指南，有助于ISO41001管理体系的落地实施。N
1范围
设施管理
办公场所空间管理指南
GB/T41473—2022
本文件给出了组织在办公场所实施空间管理的总体原则，并对策划、实施、检查和评价以及改进过程给出了指南。
本文件适用于组织在办公场所的空间管理活动。2
2规范性引用文件
下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单)适用于本文件。
GB/T36688
3术语和定义
设施管理术语
GB/T36688界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1
facility management;facilities management;FM设施管理
在建筑环境内整合人员、场所、过程，并以改善人们生活质量、提高核心业务生产力为目的的组织职能。
［来源：GB/T36688--2018,3.1.1]3.2
组织organization
为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或一组人。注：组织的概念包括但不限于代理商、公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合伙企业、慈善机构或研究机构，或上述组织的部分或组合，无论是否为法人组织，公有的或私有的。［来源：GB/T36688—2018，3.3.1]3.3
过程process
将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。［来源：GB/T36688—2018，3.5.1]3.4
bactivity
促成可交付成果完成的一项或多项任务。［来源：GB/T36688—2018，3.5.2］3.5
工作场所内从事具体业务活动的场地单元。1
GB/T41473-—2022
工位workstation
包含家具和配套设施（包括电话、IT、电源接线）在内的、专门设计的或适用于工作相关活动的、适合长久使用的场地。
［来源：GB/T36688—2018，3.1.6.1]4总则
4.1空间管理目标
4.1.1办公场所空间管理（以下简称为“空间管理”），传统意义上是指通过管理组织的物理空间资产，包括准确跟踪和管理组织空间，管理占用信息，以协助用户解决空间问题，提高空间利用效率，并预测未来的空间需求。
4.1.2为使组织的空间资产分配适应组织业务的发展，空间管理宜：体现组织特定的文化；Www.bzxZ.net
提供满足组织业务活动需求的恰当的空间分配比例；合理地保持和监控组织的空间资产；功能上适合空间的预期目的；
制定有效的机制用于跟踪空间分配和实际使用之间的差异，并在适当的时候调整分配方案，避免空间的浪费；
最大化地利用空间，这有助于最大限度地减少能源消耗，以及其他维护和运营成本；-能够很好地平衡功能性需求和可持续性（能源消耗)需求。4.2基本管理方法
4.2.1空间管理的第一步是明确组织的短期和中长期目标，宜考虑：———组织的战略业务目标是什么；一战略业务目标如何分解为空间管理目标；实现空间管理目标的真正需求。2当确定了空间管理目标后，就要着手进行空间分配及使用信息的收集和整理，宜考惠：4.2.2
分析目前收集的数据是否足够支持空间管理目标；一还需要收集哪些数据才能进行持续的准确分析；不同类别的信息之间的关联性，如资产清单与组织结构的关联，出勤率与空间利用率的关联等；
根据组织的特点确定适合的信息搜集及分析方法。4.2.3小型组织可以用简单办公工具来统计空间信息，但对于大型组织的空间管理，宜使用空间管理系统。空间管理系统可准确地提供不同维度的空间使用率，获得不间断的实时数据，从而帮助组织避免空间浪费并识别需求趋势，为提高空间利用效率、持续改善空间管理提供帮助。实践中，组织的空间管理软件可与人力资源管理或资产管理等其他管理软件相结合，提供进一步地深人分析。关于空间管理信息化实施案例见附录A。
4.3空间管理流程
遵循“策划一实施一检查一处置”（PDCA)方法，空间管理流程包括了策划、实施、检查和评价、改进等内容，如图1所示。
■战略性长期计划
■战术性中期计划
■运作性短期计划
■适应组织业务目标的
■考虑各个阶段的利益
相关方
5策划
空间规划概述
■制定需求侧的空间
■收集供给侧的空间库
存和占用数据
■评估空间匹配数据
■制定空间分配方案
实施既定分配方案
空间的库存管理
检查和评价
■评估空间的占用水平
和使用水平
■监测空间使用数据
■收集和更新空间分配
■评估空间使用率
」建立评估空间基准
图1空间管理流程
5.1.1通常空间规划可分以下三个阶段：战略性长期计划(5年或以上)阶段；a
战术性中期计划(2年～5年)阶段；运作性短期计划(0年～2年)阶段。5.1.2
2每个阶段具有不同的特征，如图2所示。战略性长期计划
■5年或以上
■构建/购买/租赁决策
■组织宏观需求预测
■不动产投资组合
■国家/公司级分配
■资本规划及预算
■员工人数长期计划
战术性中期计划
■2年~5年
■单一场地/园区级决策
■组织微观需求预测
■区域/事业部级分配
■办公场所设计规划
■员工人数中期计划
目整体搬迁计划
图2空间规划的三个阶段及其特征3各个阶段的特征变化可能受到以下因素的驱动：5.1.3
不动产规模；
组织不动产计划和业务战略的协调程度；宏观经济和微观经济条件的变化率；组织采用的决策模型。
GB/T41473—2022
■基于空间使用数据
对空间优化的改进
■基于空间使用数据
对空间分配模式的
运作性短期计划
■0年～2年
■办公场所近期改造
■满足业务部门需要
■部门级分配
■空间占用统筹
■日常搬迁
■空间库存/利用管理
员工人数近期变化
5.1.4三个阶段是相互关联的。长期计划为中期计划确定了背景和方向，而中期计划又为短期计划提供了实施框架。另外，在某些情况下不同的阶段可以进行合并。5.2战略性长期计划
5.2.1战略性长期计划展示了组织如何统筹空间资源以支持其业务目标，概述了未来5年或更长时间内业务将在何处扩展、收缩或保持稳定，包括国家或区域的宏观经济预测、与组织战略业务目标相符的宏观及微观商业环境、房地产市场信息、可持续发展前景、可获得的人力资源便利性、员工数量的趋势、3
GB/T41473—2022
产品和资本预算计划等。
5.2.2战略性空间规划宜考虑到具体项目的空间分配计划对组织范围的空间分配、利用、容量标准和其他因素的影响。
5.2.3战略性空间规划可以被定义为明确具有特定组织文化的空间管理理念和愿景、确定满足长期空间资产需求的一个或多个业务活动，决定租/买/建的优先级，以及制定组织统一的空间管理标准，从而确保空间规划与组织的战略自标保持一致。5.2.4组织在战略性长期计划中需要考虑重大的、影响深远的决定，例如是否延长或终止租约、是否在拥有的土地上新建或在新的地理区域购置空间资产。战略性空间规划的输出是一个高层次的“假设”场景，显示了按区域划分的大量空间分配，同时对长期计划如何转变为空间组合远景进行预测分析。评估空间组合远景与业务目标的一致性，并开发一个计划来帮助该地区的业务增长。简而言之，长期计划将不动产投资组合决策和空间占用分配与战略业务目标保持一致。5.2.5总体来说，设施管理部门的战略性空间规划对组织的价值表现在：有助于识别不动产投资组合中的不足或过剩，帮助确定规划过程中的挑战和风险；一为决策提供一个结构化和有纪律的框架，并对组织和业务中的变革做好准备，通过设定增长的方向，或者需要调整空间存量的项目，来减少不确定性：一清晰地反映组织投资计划，尤其是关于空间获取计划的变更，比如提前终止租赁；一战略性空间规划传达了组织在何处以及如何定位资产以帮助实现业务。5.3战术性中期计划
5.3.1战术性中期计划是从目前的位置进展到长期设想目标的2年～5年的计划。投资组合和配置场景是根据已知的或预期的来开发和评估。场景是围绕基于已知条件和可接受的假设选项创建的。目的是将组织业务、运营和文化等目标转化为办公场所策略。5.3.2中期阶段的规划具有特殊的战术性价值，不像长期计划那样的宽泛，设施管理部门宜着重于所做的计划和决策对组织有真正的影响，提供的内容包括办公场所功能方案、空间分配预案、整体搬迁计划等。
示例：给定一个员工人数预测，当空间匹配结果显示将出现空间短缺时，中期规划要评估如何解决空间短缺间题的方案。中期规划需创建两个方案；方案1不需要任何额外空间的扩展，方案2需要通过不动产投资组合增加额外空间，这两个方案都要满足支持容纳预测的人员总数和组织需求。5.3.3因为空间的交付可能具有时滞性，所以在设计建设、租约管理、出租转自用等方面宜做好空间储备管理，以适时地满足组织需求。5.3.4设施管理部门根据组织现有环境或条件，可规划相应空间以匹配服务性需求，典型如餐厅、健身房、班车登车点等。
5.4运作性短期计划
5.4.1运作性短期计划着眼于未来2年的项目和运营管理，短期的时间框架允许空间规划项目的开发、实施和管理，以及建筑物的可持续功能。随着预测的实现，短期计划可能会按季度执行。根据中期计划的方向和分析，空间分配在既定区域内进行。5.4.2在运作层面考虑更多的是交付和治理。例如，中期计划中的搬迁项目可在短期计划中细化为详细的迁移列表，显示各个迁移部门和人员的需求。5.4.3关于空间库存、利用率、绩效报告等的详细信息也是运作性短期计划中需要明确的。中期计划的分配计划指导部门或职能组一级的战术战略和决策。从本质上说，短期计划验证了长期和中期计划中使用的输人变量。
5.5适应组织业务目标的变化
GB/T41473—2022
5.5.1如果业务需求与先前的假设不同，则根据需要对长期和中期计划进行评审和修订。因为组织的业务周期是动态的，所以至少在早期，所有级别的规划都不可能一成不变，与其创建一个单一的计划，不如创建一个规划框架来更好地服务于计划制定者，该框架确定业务需求的变更将如何以及由谁来反映在演进的计划中。
5.5.2当发生更改时，宜相应地添加、删除或修改变量。随着业务方向的转变和优先级的调整，空间规划人员可审查和修订当前的计划和战略。空间规划在所有级别（阶段）都要动态调整，以响应不断变化的业务优先级。随着假设变得更加清晰，预测成为现实，该规划将得到验证或修订。5.6各个阶段的利益相关方
5.6.1空间规划对于设施管理部门来说是高度组织化的过程，其涉及组织各个层面的利益相关方，并且每个阶段都会涉及不同层次的利益相关方。一些空间规划人员为规划过程提供投入，而另一些人则可能积极参与发展空间分配方案，还有一些人可能执行分析，并根据提交给计划团队的选项做出决策。5.6.2不同阶段有不同的利益相关方的介入才能让空间管理的规划更加符合组织业务发展的需要，这是至关重要的。各个阶段的利益相关方如下。a）战略性长期计划阶段的利益相关方包括但不限于：·首席执行官；
·首席财务官；
·不动产负责人；
。人力资源负责人；
。核心业务板块的最高负责人；。设施管理部门负责人。
战术性中期计划阶段的利益相关方包括但不限于：6)
。核心业务板块的财务负责人；。核心业务板块的运营负责人；。核心业务板块的人力资源负责人；。不动产投资组合经理；
。各个办公场所主管。
运作性短期计划阶段的利益相关方包括但不限于：c)
。属地的核心业务板块负责人；。属地的核心业务板块部门负责人；。办公场所规划主管；
·设施经理；
·搬迁经理；
。属地的装修及采购团队。
5.6.3整个规划团队对每个计划阶段的具体目标的了解是十分必要的。在制定长期计划阶段，组织高级管理人员向团队成员传播组织的战略业务目标，团队成员吸收这些信息并将其输人到计划中。在制定中期计划阶段，部门财务经理对长期计划有清楚的了解，能够更好地为长期计划中只属于该部门的部分制定分配方案。在制定短期计划阶段，属地办公场所规划人员和设施管理人员从中期阶段计划中吸收信息，能够根据个别部门和项目小组的具体需要调整分配的空间。当计划信息的吸收和传播被很好地执行时，每个阶段的空间规划利益相关方都能很好地在预算之内按期实现其阶段目标。5
GB/T41473—2022
6实施
6.1制定需求侧的空间需求
6.1.1为特定空间规划活动制定的所有需求都被归类为需求侧需求。需求侧需求是接下来两个关键步骤的基本输人，这两个关键步骤是分析空间匹配和创建场景选项。6.1.2需求侧需求在每个计划阶段都宜被制定出来，各个阶段有不同的粒度级别。表1列出了需求侧需求的例子，以及每个计划阶段的粒度级别。空间管理规划团队的所有成员都有必要很好地掌握其所参与阶段相关的空间需求。此外，涉及空间匹配分析和空间场景策划的相关人员都要有详细的、文档化的需求规格说明，以便有效地协同工作。表1每个规划阶段对应不同粒度级别的需求侧需求需求侧的需求
空间规划的出发点
选址的颗粒度
选址的考虑因数
空间分配的级别
空间协同的级别
人员总数预测的级别
占用面积分配标准的级别
战略性长期计划
营收预测，兼并，收购，
新业务计划
国家，省，市
战术性中期计划
远景规划
办公场所，园区
宏观和微观因素，适合的目的宏观和微观因素，适合的目的业务板块
业务板块间的协同
业务板块
国家、省或城市空间标准
收集供给侧的空间库存和占用数据6.2
业务板块下的一级部门
业务板块下的一级部门协同
业务板块下的一级部门
城市和区域空间标准
运作性短期计划
中期计划
建筑物，楼层，房间，团队空间适合的目的
二级部门和职能组
二级部门和职能组协同
二级部门和职能组
针对特定业务功能的行业
空间标准
6.2.1与需求侧需求的情况类似，分析空间匹配和创建场景选项的利益相关方宜拥有详细的、文档化的供给侧空间库存和占用数据集合，以创建并向规划团队提供最佳的可能场景选项。供给侧信息的集合可能是巨大的，因为有许多关联和依赖关系决定了它可能演化成不同的场景。2常用的供给侧空间库存和占用数据包括：6.2.2
在不同粒度级别（办公场所、建筑物、楼层）上的当前空间容量、分配面积和分配率；即将增加和移除的房地产投资组合；办公场所、建筑和楼层容纳能力和服务设施；当前分配给业务板块、部门、职能组、项目组的空间；过去分配给业务板块、部门、职能组、项目组的空间；当前不同维度的员工总人数；
租赁设施/自持设施的总数及比例；租赁开始和结束日期；
即将投入使用的新建设施的建筑面积和使用面积；基于既往数据的空间占用预估；不同维度的单位面积成本；
人均占用面积及成本。
小提示：此标准内容仅展示完整标准里的部分截取内容，若需要完整标准请到上方自行免费下载完整标准文档。